Communiqué de presse,
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Nombreuses sont les voix à s’élever contre les entretiens annuels qui seraient devenus chers, normés et inutiles. Deloitte avait d’ailleurs publié en avril 2015 un article dans la très sérieuse Harvard business review sur la nécessité de réinventer le management de la performance.

L’un des premiers reproches faits aux entretiens annuels : un timing inadapté. En effet, dans une société toujours plus agile et en mouvement, où l’instantanéité est le maître-mot, difficile de fixer des objectifs sur toute une année quand on peine à prévoir les 6 prochains mois.

Autre difficulté, les entretiens annuels sont nettement plus orientés sur le bilan de l’année passée que sur l’année à venir. Or, s’il est aisé de se rappeler des tâches accomplies au cours des 3 derniers mois, il devient beaucoup plus difficile de se souvenir de tous les efforts engagés en début d’année. Par ailleurs, on constate que plus les reproches sont anciens et plus ils apparaissent décontextualisés et donc difficilement compréhensibles pour le collaborateur qui les reçoit. Dans ces conditions, réaliser une évaluation sur la globalité du travail effectué relève de l’utopie.

Par ailleurs, le scoring utilisé lors de ces entretiens peut également poser problème. En effet, même en définissant des grilles les plus précises possibles, impossible de supprimer le côté arbitraire de cette notation. Quand un manager mettra un 5/5 pour une mission réussie, certains considéreront que 3/5 est déjà une très bonne note. Lorsque les augmentations de salaire sont directement indexées sur ces notes, difficile pour le collaborateur de ne pas se sentir frustré. Ne parlons pas des éventails de notes à distribuer par le manager sans lien direct avec les performances de son équipe…

Dernier reproche, et non des moindres, l’entretien annuel n’évalue pas la capacité du collaborateur à travailler en équipe. Or, il est rare aujourd’hui qu’un salarié ne soit pas intégré dans une équipe et qu’un projet ne demande pas une coordination entre plusieurs personnes. Ne pas évaluer cette dimension biaise forcément l’évaluation du collaborateur. De là à considérer que les entretiens annuels ne sont que pure perte…
 

Pour autant, faut-il supprimer complètement les entretiens ? D’abord, évacuons le sujet des entretiens professionnels. Si cette nouvelle obligation légale a pour but d’offrir une nouvelle évaluation des collaborateurs, elle n’a pas vocation à remplacer l’entretien annuel. En effet, si l’entretien annuel évalue la dimension opérationnelle de l’année écoulée, l’entretien professionnel doit parler des perspectives d’évolution du salarié. Entretiens annuels et professionnels ne sont pas interchangeables.
 

Cependant, pour faire de l’entretien annuel un outil réellement efficace, il convient dans un premier temps de le transformer en entretien d’évaluation beaucoup plus fréquent. Selon vos habitudes, un entretien tous les 3 mois peut être beaucoup plus représentatif des efforts fournis, efficace et motivant pour le collaborateur. Dans certaines entreprises, un entretien individuel d’évaluation après chaque projet pourra se révéler encore plus pertinent.

L’entretien annuel ne doit pas être totalement supprimé au risque d’éroder encore plus le dialogue entre les collaborateurs et leur manager. Au contraire, il est nécessaire de le rendre plus fréquent et plus souple, pour donner au salarié une vraie occasion de s’exprimer et de faire le point sur ses forces et ses faiblesses.

Point important, la solution choisie pour réaliser vos entretiens doit être souple et s’adapter totalement à vos processus. L’outil doit être un facilitateur tant pour les acteurs métiers que pour les managers (par exemple en vous rappelant les échéances) et non une contrainte supplémentaire.
 

Camille BIDEAU